В компаниях, оказывающих профессиональные услуги, в последнее время важную роль приобретает концепция долгосрочного создания стоимости. При этом происходит замена почасовой оплаты своих услуг на оплату, привязанной к созданию стоимости, что дает ряд преимуществ.
Главное из них: если вознаграждение консультантов зависит от эффективности, у клиентов возникает уверенность, что они платят не за то, что "часики тикают", а за результат.
Оплата на основе создаваемой стоимости выглядит идеалом, но в сфере консультирования достичь его довольно сложно. Ведь речь идет не просто об изменении способа выставления счета,а о преобразовании многих внутрикорпоративных систем и процессов, включая управление кадрами и оценку результатов.
Вознаграждение юристов, аудиторов и консультантов долгое время определялось в основном, исходя из сугубо количественных показателей, привязанных к количеству затраченных на консультации часов. При этом какие-либо нюансы не имеют знаечния: целевым ориентиром служит определенное количество часов, за которое будет получен гонорар. По сути, успешность проекта измеряется количеством часов на его выполнение и тем, удалось ли при этом вписаться в бюджет. В свою очередь, бюджет зачастую просто копируется с предыдущего периода.
Но эти показатели не дают полной картины. Например, если два члена команды вместе наработали 1700 часов, но первый принес $162 тыс. дохода в качестве платы за свои услуги, а второй только $90 тыс., то это не значит, что они принесли своей компании одинаковую стоимость. Поэтому для более точного измерения необходимы показатели, которые отслеживали бы рост стоимости для компании.
Cписок таких показателей составила американская компания Boomer Consulting Inc. по итогам консультаций с представителями отрасли.
Доход в расчете на один эквивалент полного рабочего дня (full-time equivalent - FTE). Помогает точнее оценить эффективность
Доход по сервисным линейкам: помогает выявить, какие услуги обеспечивают больший рост вместе с расширением компанией направлений консалтига
Численность персонала, поделенное на число партнеров-акционеров. Оценивает эффективность руководства в реализации стратегий
Среднее число оказанных услуг в расчете на клиента. Показатель особенно актуален для оценки лояльности клиентов
Стоимость за весь срок пребывания клиента. Рассчитывается как суммарный доход от всех услуг на протяжении всего периода оказания услуг одному и тому же клиенту. Неплохой идеей будет отслеживать его регулярно каждый год в случае с самыми важными клиентами, вместе с данными о том, как долго они были с вами, и какие новые услуги им оказывались
Показатель “сарафанного радио” –оценка вероятности того, что клиенты начнут рекомендовать вас другим. Тут задается прямой вопрос: “насколько Вы готовы нас рекомендовать по шкале от 0 до 10?” Желательно получить комментарий, почему это “10” или, например, “3”.
Возможности для перекрестных продаж: сколько всего было,и сколько удалось реализовать. Расхождение здесь на самом деле может быть очень существенное, что свидетельствует о необходимости дополнительной подготовки сотрудников.
Доход в расчете на одного партнера-акционера - Income per equity partner (IPP). Кстати, согласно опросу Rosenberg Survey, в США в 2017 году средний IPP равнялся $441,000 - на 2,6% выше, чем в 2016-м.
Доходы, приносимые сотрудниками. Такая оценка необходима, чтобы адекватно награждать сотрудников и правильнее выдавать задания. С точностью оценок, впрочем, могут быть сложности, особенно при командной работе над проектами. Чтобы повысить точность оценки, вводятся определенные веса каждому члену команды.
Work turnover - среднее время на проект. Клиенты традиционно ценят не только эффективность, но и скорость реализации проекта.