МЕСТО В ОФИСЕ пустым не бывает. Но только частично

Вольница удаленной работы постепенно строится в более-менее строгие рамки. Но полностью вернуться к допандемийной дисциплине вряд ли удастся. С одной стороны, все больше компаний, в т.ч. высокотехнологичных требуют, чтобы сотрудники 5 дней в неделю находились в офисах. Но, с другой стороны, эти требования сталкиваются с сопротивлением работников, привыкших за несколько лет к дистанционной работе и гибкому графику. И эти настроения трудно игнорировать.

Поэтому результаты изменения рабочих графиков остаются противоречивыми. К примеру, Amazon и AT&T в январе тг потребовали полного присутствия сотрудников в своих офисах, в марте – компания Dell. Другие компании, в том числе Google, Meta и Microsoft, сократили гибкий график и увеличили количество дней в неделю, когда сотрудники обязаны приходить в офис. Аналогичная тенденция наблюдается и в других сферах, например, банк J.P. Morgan и газета Washington Post полностью отказались от гибридной работы в начале года.

Причины требования возвращения в офисы бывают разными: необходимость повышения экономической эффективности, производительности труда и рентабельности. К тому же в ряде стран маятник качнулся в другую крайность – рынок труда превратился в рынок работодателей.

Возвращение блудного удаленщика

Однако сами сотрудники не спешат возвращаться в офисы. По данным Flex Jobs, с начала 2024 года уровень обязательного присутствия сотрудников в офисе вырос на 12%, но фактическое присутствие – всего на 3%.

По данным Flex Index, более трети компаний из списка Fortune 100 вернули сотрудников к трёхдневному отсутствию в офисе, а 29 компаний требуют от них приходить в офис 5 дней в неделю. Всё это происходит, несмотря на то, что рынок труда в развитых странах является рынком работодателя. Так что сотрудники по-прежнему имеют возможность добиваться определённых условий. Другими словами, ни одна компания, ориентированная на достижение результатов, не уволит хорошего работника только потому, что он сидит в офисе только 2-3 дня, а не 4-5. Тем не менее, многие компании стремятся поощрять сотрудников возвращаться на работу в офисы в течение большего количества дней. Эта тенденция особенно характерна для финансового и высокотехнологичного секторов.

В то же время в мире наблюдается сдвиг к переходу к гибридной системе с преобладанием офисной работы. По данным Flex Index только 29% компаний требуют полной занятости в офисе, а ещё 16% — 4 дня, то есть 45% сотрудников из списка Fortune 100 находятся в офисе практически ежедневно. А средний показатель для компаний с 4-дневной структурированной гибридной политикой – всего 3%.

Чтобы вернуть сотрудников в офис, многие компании устраивают «счастливые часы» или соблазняют сотрудников «пряниками», с улучшенным питанием, спортивные мероприятия или семинары. Другие компании используют «кнуты», которые включают комбинацию показателей посещаемости офиса как часть оценки производительности сотрудников и зарплаты. Например, банк Lloyd's в Великобритании сохраняет гибридную работу, но учитывает посещаемость при назначении бонусов менеджерам. Консалтинговая фирма PwC оценивает посещаемость с помощью системы «светофора»: сотрудник, у которого показатель ниже 40%, получает «красный» рейтинг, что влияет на премии и повышение. По данным опроса, проведенного компанией недвижимости CBRE доля американских корпораций, отслеживающих посещаемость сотрудников за год выросла с 45 до 69%.

Но контроль и вынужденное возвращение в офис — это не просто помеха или «досадная мелочь» для сотрудников, привыкших к гибкости. Они формируют восприятие сотрудников как «издержек, которыми нужно управлять», а не как клиентов, которые сами решают, сколько энергии и усилий им вложить в работу. Консалтинговая компания BCG утверждает, что возвращение сотрудников из офиса на работу противоречит концепции «сотрудник как клиент», и предупреждает, что это вызывает недоверие и лишает сотрудников необходимой им автономии.

Вернуться, чтобы уйти

Предполагается, что все сотрудники, вернувшись в офис, работают лучше. Но исследования показали, что это не так, особенно когда речь идет о задачах, требующих концентрации, таких как написание кода. К тому же, повышение производительности — не единственная причина возвращения в офис. Часто руководители признают, что дело, прежде всего, в надзоре и контроле, от которых многие успели отвыкнуть. Это порой вредит рабочим отношениям. Кроме того, возвращение в офис не улучшает удержание или мотивацию сотрудников. BCG обнаружила, что отделы продаж, которым нравится их работа, на 83% реже ищут новую работу и почти в 4 раза чаще сообщают о высокой мотивации по сравнению со своими коллегами. Кроме того, сотрудники чувствуют себя более надежными, ценимыми и уважаемыми, работая из дома, а также экономят значительные суммы денег на одежде и транспорте.

Многие сотрудники, которые уже привыкли работать удаленно, предпочитают гибкий график. Такой режим работы успел стать популярным стандартом в сфере труда и является важным условием для соискателей вакансий даже в периоды неопределенности на рынке. Поэтому компании сталкиваются с противодействием возвращению в офисы. Но, многие руководители стремятся вернуться к полной рабочей неделе, стремясь создать ощущение стабильности, целостности и поддержания корпоративной культуры. Поэтому многие компании разъясняют свою позицию по этому вопросу еще на этапе подбора персонала.

Специалисты рекомендуют компаниям активно управлять этим процессом: определять, каких результатов они хотят добиться благодаря возвращению, заблаговременно изучать восприятие сотрудниками работы из офиса и выбирать инструменты и методы коммуникации, позволяющие сохранить преимущества гибридной работы как для компании, так и для человеческого капитала. Например, гибридная работа позволяет нанимать сотрудников, находящихся за пределами «зоны дозвона» компании, для которых каждый день добираться 1-2 часа до работы гораздо предпочтительнее поездки с раза в неделю. Поэтому возврат к 5-дневной работе в офисе требует чуткого и осторожного подхода, чтобы не подорвать доверие и мотивацию сотрудников к дальнейшему развитию.

Однако эти рекомендации не распространяются на всех в равной степени. Так, сотрудники отделов исследований и разработок вполне могут реже приходить в офис, чем сотрудники других отделов. Еще более активное присутствие требуется от руководителей высшего звена.

В команде или за бортом

Опрос Gallup в прошлом году показал, что среди работников (не только в сфере высоких технологий) 71% предпочитают гибридную работу. Такое предпочтение возникает уже на этапе поиска работы. По данным LinkedIn, потребность в гибкости стала ключевым критерием при выборе рабочего места.

В то же время, в мире наблюдается кризис вовлеченности сотрудников в жизнь компаний. Согласно докладу State of Global Workplace 2025 Report, подготовленному Gallup на анкетировании более 128 000 человек из 160 стран, глобальная вовлеченность сотрудников снизилась до 21% в 2024 году против 23% в 2023-м. Это самое резкое снижение с начала пандемии.

Вовлеченность персонала определяется как физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние сотрудника, при котором он глубоко связан с рабочим процессом, целями компании и своим рабочим местом, стремится достигать высоких результатов и активно способствует успеху организации. Это не просто удовлетворенность или лояльность, а активная приверженность, побуждающая сотрудника прилагать дополнительные усилия, проявлять инициативу и работать на благо компании.

Для измерения вовлеченности персонала широко используется тест Gallup Q12. Он включает 12 вопросов каждый из которых направлен на изучение конкретного аспекта рабочей среды, влияющего на вовлеченность сотрудников.

Предполагается, что если корпоративная культура в компании основана на вовлеченности сотрудников с использованием научно обоснованных методов управления, результатом становится повышение производительности и рентабельности. В свою очередь, снижение оценок качества жизни и вовлеченности сотрудников свидетельствует об ухудшении рабочей среды. Все это, по мнению экспертов, в конечном итоге приводит к снижению производительности, увеличению числа прогулов и увеличению текучести кадров, что сказывается как на людях, так и на самих организациях.

Интересно, что по данным Gallup уровень вовлеченности в постсоветских странах Евразии достигает 26% – выше среднемирового и вдвое выше, чем в странах Европы (13%).

В частности, самый высокий уровень вовлеченности в регионе эксперты Gallup обнаружили в Узбекистане (45%), Грузии (34%) и Армении (33%). От них существенно отстают Россия (26%), Казахстан (23%), Кыргызстан (22%), Украина (19%), Азербайджан (14%), Молдова (13%). Провести свое исследование в Беларуси и Туркменистане у Gallup возможности не нашлось. Ддля сравнения, в Швеции и Эстонии уровень вовлеченности оценивается в 24%, Латвии – 22%, в Литве и Португалии – 19%, а в Польше, Франции и Швейцарии – всего 8%.

Правда, оценка процветания работников в европейских странах заметно опережает как глобальный, так и евразийский уровень. Зато уровень стресса на работе в постсоветских странах Евразии гораздо ниже – 21% против 40% в мире и 38% в Европе.

По мнению авторов исследования, ухудшение производительности, обусловленное снижением глобальной вовлеченности сотрудников, привело к потере $ 438 только в прошлом году. Если эта тенденция продолжится, производительность труда во всём мире находится под угрозой. В то же время, исправление состояния рабочей среды могло бы принести мировой экономике около $ 9,6 трлн, что эквивалентно 9% глобального ВВП.

Слабое звено удаленки

В мировой практике встречаются разные подходы к установлению графиков работы. Если в прошлом году 37% сотрудников полагали, что их гибридный график работы «полностью зависит от них», то в текущем году их число снизилась до 34%, свидетельствуют опросы Gallup. Еще 35% респондентов сообщили, что график определяет непосредственный руководитель или команда, а 31% утверждает, что их график определяет работодатель или руководство, причем доля последнего варианта не изменилась за последние 2 года.

Чем больше у сотрудников возможности влиять на свои гибридные графики работы, тем выше вероятность, что они сочтут их условия справедливыми, полагают в Gallup. Но добиться такой справедливости можно разными способами: 91% сотрудников, которые утверждают, что их команда определяет их гибридный график работы, считают свою политику справедливой — столько же, сколько и те, кто определяет её самостоятельно. Когда работодатель определяет гибридный график работы, 73% сотрудников считают эту политику справедливой.

У самостоятельного графика работы бывают свои недостатки и преимущества. При этом 76% сотрудников считают самой большой проблемой выгорание или усталость на работе, 57% – сокращение баланса между работой и личной жизнью, а 52% – удовлетворение потребностей клиентов.

Гибридные модели работы наиболее эффективны, когда правила устанавливают команды, а не отдельные сотрудники, считают исследователи Gallup. Когда команды устанавливают общие нормы, люди работают продуктивнее и меньше тревожатся. Приходя в офис, сотрудники могут быть уверены, что их коллеги будут там, что делает личное времяпровождение более продуктивным и полезным.

Осталось выяснить, действительно ли работают «гибридные» сотрудники, получив право на частичную «удаленку». Ведь самым слабым местом удалённой работы остается доверие. Опрос Gallup показал, лишь немногим более половины руководителей (54%) полностью доверяют продуктивности работы дистанционным сотрудникам. А из них только 57% утверждают, что чувствуют доверие со стороны руководителя в плане продуктивности их удалённой работы.

По мнению исследователей Gallup раскрыть преимущества гибридных рабочих графиков и повысить доверие сотрудников почти на 30 процентных пунктов можно, если в компании создаются 4 фактора: коммуникация, сообщество, подотчетность и развитие. При этом для работников важны 4 условия:

Дистанция имеет значение

Многие сотрудники, привыкшие к «удаленке», воспринимают требование работать в офисе как ухудшение условий труда. Но это не совсем так. В большинстве стран работа из дома не является правом работника, а определяется соглашением сторон и фактически остаётся на усмотрение нанимателя.

К примеру, с 1 января 2024 г. в Беларуси вступили в силу поправки в Трудовой кодекс, которыми детально регламентировались отношения, связанные с дистанционной работой, В частности, предусматривалось, что «удаленка» может быть постоянной, временной (непрерывно, но не более6 месяцев в году) или комбинированной,  определен порядок использования электронного документооборота (ст. 307-1 ТК). Статья 307-2 ТК допускает и обеспечение работников на «удаленек» необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей оборудованием, программно-техническими средствами, средствами защиты информации и т.п., а также выплату компенсации за использование работниками своих ресурсов и возмещение расходов, связанных с выполнением дистанционной работы. Однако это связано с целым рядом бухгалтерских и налоговых вопросов, что влечет для компаний дополнительные риски.

Переход на дистанционную работу и возвращение в офис в РБ считается изменением существенных условий труда, о котором, по общему правилу, наниматель обязан предупреждать работника за месяц (ст. 32 ТК). Правда, такое изменение должно производится в связи с обоснованными производственными, организационными или экономическими причинами. Но и возможности сотрудников спорить по поводу отмены «удаленки» довольно ограничены – тот, кого не устраивает возвращение в офис, может быть уволен по п. 5 ч. 2 ст. 35 ТК. 

Впрочем, эти возможности по-видимому отражаются на состоянии белорусского рынка труда и эффективности работы сотрудников куда меньше, чем другие факторы. В последние годы статистика фиксирует значительное увеличение в РБ разрыва между темпами роста зарплат и производительности труда. Если в 2019 г. он составлял всего 5 процентных пунктов, а в 2023-м – 6 п.п., то в прошлом году – уже 9 п.п, а по итогам 7 месяцев текущего года – 9,3 п.п. Это пока меньше, чем в 2012 и 2013 г.г. (18 и 14,7 п.п.), но такой дисбаланс редко проходит безнаказанно для любой экономики. 

Среднегодовые темпы роста производительности труда в РБ в 2021-2024 г.г. были более чем втрое ниже, чем 20 лет назад и улучшения ситуации пока не наблюдается. Так, производительность труда по ВВП выросла в прошлом году к уровню 2020 года всего на 9,8%, тогда как реальная заработная плата – на 30,2%, а ВВП – на 5,7%. к 2015-му – на 18,6 и 75,6% и 9,6% соответственно. Вероятно, наличие или сокращение "удаленки" или меры по укреплению дисциплины мало повлияют на решение этой проблемф. Особенно, если ее игнорировать...